Optimalisatie

Op termijn teams zullen bestaan uit mensen en virtuele collega’s (robots). Die virtuele collega’s nemen dan het repetitieve, transactionele werk op en laten het werk waarvoor je creatief moet zijn, empathie moet hebben en moet voor samenwerken over aan de mensen. Kortom, ze laten het leuke werk aan de mensen over. Om de stap te kunnen zetten naar hybrid resources moeten de mensen de status quo willen loslaten en moet de organisatie op strategisch niveau optimaal functioneren. Pas daarna kan je voluit verder optimaliseren en robotiseren. Daarom is het focussen op manieren om jouw strategie te realiseren en de efficiëntie te verhogen, een van de pijlers van de werking van mandroid.

Zolang de organisatie op strategisch niveau niet optimaal werkt, is het moeilijk om de werking te optimaliseren op operationeelniveau.

Hoe doorbreek je de status quo op strategisch en op operationeel niveau? Hieronder licht ik enkele modellen en technieken toe die ik simultaan toepas omdat ze elkaar versterken.

Gedurende gans het traject pas ik de principes van verandermanagement toe en zorg ik continu voor dialoog en communicatie. Elk traject doorloopt de volgende stappen: 1) Verkenning en analyse, 2) Optimalisatie plannen en uitrollen en 3) Evalueren en bijsturen. Soms gaan deze stappen vloeiend in elkaar over en soms overlappen ze wat. Ik pak dit projectmatig aan voor de grote veranderingen en actiegericht voor kleine bijsturingen.

Project- en verandermanagement

Grote veranderingen pak ik projectmatig aan, kleine actiegewijze. In een korte business case beschrijf ik eerst het probleem (probleemoplossende benadering) of waar we meer van willen (appreciative inquiry benadering), dan wat de doelstelling is en vervolgens aan welke criteria een succesvolle ingreep moet voldoen. Met het projectteam werk ik dan gericht aan het realiseren van de doelstelling. Ik ben vertrouwd met verschillende projectmanagementmethodologieën en heb meerdere grote projecten succesvol afgerond.

De ChangeSetter-techniek gaat er vanuit dat iedereen een eigen traject volgt tijdens de verandering en is daarom ideaal voor het verandermanagement van grote projecten. Het gidst je doorheen de volledige verandering door bij iedereen te volgen in welke mate ze mee zijn met het verhaal en het traject en in welke mate ze in weerstand zijn waarbij de weerstandsgraad kan verschillen van ‘helemaal mee’, ’ik begrijp dit niet’, over ‘ik wil dit niet’ tot ‘ik vertrouw jou niet’. Door alert te zijn wie zich waar bevindt op de cirkel, kan ik gericht ingrijpen om weerstand te beperken en mensen mee te houden of te krijgen. Elke fase en elke weerstandsgraad vergt aangepast leiderschap en communicatie.

Plannen en opvolgen met een Gantt-chart is handig omdat het de samenhang toont tussen de acties waardoor ik de impact van vertragingen bij één actie op andere en dus op het behalen van de mijlpalen kan inschatten. Soms is het zinvol om op dat niveau de resources mee op te volgen, vooral als met werkpakketten wordt gewerkt.

Continu de realisatie van te behalen resultaten en het budget opvolgen is cruciaal voor succes, maar mijn geheim ingrediënt is continue dialoog en communicatie op maat van de doelgroep. Mensen willen gehoord worden en willen dat met hun bezorgdheden aan de slag wordt gegaan. Mensen willen wéten wat er gebeurt, zo niet maken ze zelf hun eigen verhaal om betekenis te kunnen geven aan wat zij denken dat gebeurt. Door continue dialoog en communicatie beperk ik dat eigen verhalen ontstaan en mensen zich niet goed voelen bij de verandering. Uiteraard is het hierbij cruciaal dat de leden van de werkgroep en de stuurgroep onderling zeer goed de communicatieboodschappen doorspreken.

Verkenning en analyse

Sommigen hebben goeie ervaringen met veranderingen en anderen slechte. Zeker in het begin van een veranderingstraject is daarom veel dialoog en communicatie nodig om mensen te inspireren, bezorgdheden een plaats te geven en realistische verwachtingen te scheppen. Sommigen willen meteen deel uitmaken van de verandering en ze mee vormgeven. Hiervoor gebruik ik technieken als gamestorming, interviews, gemodereerde groepsgesprekken, procesbegeleiding en enquêtes. Zij dienen ook om mogelijkheden te verkennen.

Met gesprekken kom je veel te weten, met cijfers ook. Key performance indicators (KPI) en key risk indicators (KRI) gebruik ik omdat ze snel een beeld geven van de situatie. Bijvoorbeeld, leveranciers willen tijdig betaald worden en dus wil je dat jouw boekhoudprocessen vlot blijven draaien. Een KPI die de tijdigheid van betaling visualiseert is dan interessant. Een ander voorbeeld, je wil op voorhand het risico kennen dat werknemers zouden kunnen uitvallen door burn-out. Een KRI zoals de Bradford-factor kan een indicatie geven. Uiteraard geven indicatoren enkel een signaal en moet je ze voorzichtig interpreteren. Waar een indicator een signaal geeft, gaat een evaluatie dieper. Ik gebruik evaluaties (feedbackformulieren, enquêtes,…) om een beter inzicht te krijgen over wat goed gaat en wat minder.

Service design is een techniek waarmee je dienstverlening in kaart brengt en extra aandacht besteedt aan die momenten wanneer jou klant met jouw dienstverlening in aanraking komt en de klantenbeleving top moet zijn. Door een keten van processen in kaart te brengen en de raakpunten met de klant zichtbaar te maken, komen heel wat optimalisatiemogelijkheden naar boven.

Business Process Management (BPM) en Business Process Re-engineering (BPR) dienen om processen in kaart te brengen en te verbeteren. Zo maak ik ketens van processen zichtbaar waardoor ik verbanden tussen processen kan ontdekken om de ganse keten te optimaliseren. Ik kan processen eenduidig beschrijven door ze te modelleren in BPMN (Business Process Management Notation) en EPC (Event Driven Process Chain). IT’ers begrijpen meteen wat de business behoeften zijn. Het is niet altijd nodig om processen in BPMN te beschrijven. Soms zijn mock-ups en prenten beter.

Optimalisatie plannen en uitrollen

Om de uitvoering van acties vaart te laten houden, gebruik ik scrum. Tijdens een scrumsessie geven de projectmedewerkers elkaar zeer korte updates van datgene waaraan ze gewerkt hebben en waaraan ze die dag of dagen gaan werken. Ze gaan niet in discussie, maar brengen elkaar snel op de hoogte waardoor ze ook vlug kunnen inschatten wie met wie in gesprek moet gaan om losse eindjes weg te werken.

Ook tijdens de optimalisatie zelf gebruik ik graag service design, BPM / BPR, visuals en mock-ups.  Tonen hoe de nieuwe situatie er zal zien inspireert en tonen hoe de nieuwe situatie er moet uitzien maakt afspraken met leveranciers zoals IT helder en eenduidig.

Ik trek voluit de kaart van digitalisering omdat je er processen mee kan versnellen, stappen zoals afdrukken en archiveren kan laten vallen en niet langer plaats- en tijdgebonden moet werken. Een voorbeeld hiervan is het werken met digitale handtekeningen, digitale aangetekende zendingen,… Digitalisering is de basis om te kunnen automatiseren. Sommige automatisaties zijn niet moeilijker dan het instellen van regels op een mailbox terwijl andere veel complexer zijn zoals het automatisch genereren van betaalopdrachten na het gunnen van een opdracht aan een dienstverlener. Robotiseren (robotic process automation, RPA) is het door een robot laten nabootsen van stappen die een mens anders zou doen. Bijvoorbeeld, het invullen van een formulier in een informatiesysteem op basis van informatie uit andere systemen. Ik werkte reeds business cases uit voor een aantal boekhoud- en rapporteringsprocessen. Een belangrijke voorwaarde om vlot te kunnen digitaliseren, automatiseren en robotiseren is dat de data zuiver en volledig is. Data cleansing is cruciaal.

Ik test elk vernieuwing grondig om zeker te zijn dat het werkt, tegemoet komt aan de afgesproken kwaliteitscriteria en een merkbare verbetering is ten opzichte van de uitgangssituatie.

Zeker voor operationele optimalisaties zorg ik voor goeie documentatie en kennisoverdracht. Bijvoorbeeld, hoe de code is opgebouwd om data te visualiseren. Het immers de bedoeling dat de teams nadat ik weg ben, sterker geworden zijn en zelf weten hoe ze het moeten aanpakken.

Wist je dat de meeste winst vaak voortvloeit uit het beter leren gebruiken van bestaande tools? Door bijvoorbeeld flows op te zetten in SharePoint, regels in te stellen in een mailbox of sjablonen te gebruiken, kan snel veel tijd worden uitgespaard. Ik ervoer dat je hiermee al snel 15 tot 20 % tijd mee bespaart. Significant, niet?

Evaluatie en bijsturing

De laatste stap in een veranderingstraject is steeds een evaluatie om na te gaan of het beoogde doel is bereikt, hoe de gevolgde aanpak werd ervaren en of de vernieuwde situatie als een verbetering wordt ervaren ten opzichte van de uitgangssituatie. Als het traject goed is aangepakt dan zou de reactie op elk van de drie vragen positief moeten zijn en leer je meteen welke bijsturing nog verwacht worden. Die kunnen dan nog worden gepland en gecommuniceerd.