Hechte teams maken

Op termijn teams zullen bestaan uit mensen en virtuele collega’s (robots). Die virtuele collega’s nemen dan het repetitieve, transactionele werk op en laten het werk waarvoor je creatief moet zijn, empathie moet hebben en moet voor samenwerken over aan de mensen. Kortom, ze laten het leuke werk aan de mensen over. Om de stap te kunnen zetten naar hybrid resources moeten de human resources eerst functioneren als een team. Pas daarna kan je verder optimaliseren en robotiseren. Daarom is het creëren van hechte teams die samen werken aan het behalen van resultaten een van de pijlers van de werking van Mandroid.

Waarom functioneren groepen mensen niet als een hecht team en hoe pak ik dat aan? Hieronder licht ik enkel modellen toe die ik simultaan toepas omdat ze elkaar versterken.

Patrick Lencioni vat mijn ervaring mooi samen als hij stelt dat een team aan vijf voorwaarden moet blijven voldoen om een functioneel team te worden dat resultaten behaalt. Je moet dus op elk van die stappen werken waarbij elke stap voortbouwt op de voorgaande.

  1. Zonder onderling vertrouwen is er geen team. Vertrouwen is de basis en vereist dat een omgeving wordt gecreëerd die kwetsbaarheid niet afstraft en waar teamleden elkaar om hulp durven vragen.
  2. Zonder onderling vertrouwen zijn productieve conflicten niet mogelijk en ontstaat een situatie van schijnharmonie. Ik moedig dergelijke pittige discussies waar het vertrouwen gebruikt wordt om elkaar scherp te houden, elkaar actief in het gesprek te betrekken en verheldering te vragen, aan. Vergaderingen worden stukken levendiger en boeiender.
  3. Zonder productieve conflicten kan je niet werken aan meer betrokkenheid. Wie betrokken is, schaart zich achter een beslissing, ook al was of is hij het er niet mee eens. Dat wil ook zeggen dat iedereen voluit voor de beslissing gaat. Zonder betrokkenheid trappelt een team ter plaatse omdat eerst meer onderzoek vereist is of werken teamleden de beslissing tegen.
  4. Zonder betrokkenheid kan je teams niet leren hun verantwoordelijkheid niet te ontlopen en elkaar hierop aan te spreken. Iedereen moet elkaars bron van discipline worden en de hoge maatstaven van het team bewaken. Ik spreek hiervoor heldere doelstellingen af, volg samen de voortgang regelmatig op en vier samen als een resultaat wordt behaald. Duidelijkheid is de basisvereiste voor verantwoordelijkheid.
  5. Zonder verantwoordelijkheid kan je geen continue focus houden op het te behalen resultaat. Teams mogen zich niet laten afleiden door het eigen belang tegenover de te behalen resultaten van het team.

Gervase Bushe’s Clear Leadership-framework gaat over het creëren van vertrouwen en duidelijkheid. Mensen maken verhalen om situaties te verklaren en betekenis te geven. Die verhalen liggen in lijn met eerdere ervaringen en ontstaan vaak in groep. 4 op de 5 conflicten zou te maken hebben met verhalen die mensen hebben gemaakt. Bushe noemt dit ‘mush’. Een goede leidinggevende is zeer alert voor ‘mush’ en gebruikt technieken om ‘mush’ weg te werken. Hij leert je ook te beschrijven waarvan je meer wil en dat te versterken. Durf je zelf ook kwetsbaar te tonen en geef fouten toe.

Om heldere doelstellingen af te spreken en te blijven focussen op het te behalen resultaat, gebruik ik de techniek van output management die Filip Vandendriessche uitwerkte.  Volgens deze techniek stel je eerst het probleem dat je wil aanpakken scherp (probleemoplossende benadering) of beschrijf je datgene waarvan je meer wil (waarderende benadering). Als je dat helder hebt, lijn je jouw doelstelling af en beschrijf je glashelder aan welke criteria een goede oplossing moet voldoen. Leidinggevenden trappen met deze techniek niet meer in de val van micromanagement want het maakt voor hen niet uit met welke oplossing de teamleden afkomen, zolang het maar aan de criteria voldoet.

Deep democracy is een interessante toolset die bij de besluitvorming actief op zoek gaat naar meningen en standpunten en zo maximaal de kennis en wijsheid van de groep benut. Polariteit wordt niet als hinderlijk gezien, maar als een middel om sterkere en meer gedragen beslissingen te nemen doordat minderheidsstandpunten worden gebruikt om het meerderheidsbesluit sterker te maken. 

Procesbegeleiding is een set van gespreks-, begeleidings- en verkenningstechnieken om meer te halen uit groepen. Belangrijk is actief te luisteren en niet te snel te willen landen. Door te snel naar harmonie en een oplossing te zoeken worden vaak andere (creatieve) oplossingen over het hoofd gezien en zo gaan kansen verloren. Gekende procesbegeleidingstechnieken die ik vaak toepas zijn open space en moderatie.

Principieel onderhandelen (Fisher & Ury) is een succesvolle onderhandelingstechniek omdat het niet vertrekt vanuit posities. Niemand laat graag zijn positie los, maar iedereen wil dat zijn belangen behartigd zijn. Principieel onderhandelen zoekt naar gemeenschappelijke belangen en bouwt daarop voort.

Het K-A-G inzicht helpt om aan gedragsverandering te werken. Dit inzicht gaat er vanuit dat mensen hun gedrag pas aanpassen als hun hart (= attitude, gevoel) hen tot een gedragsverandering drijft. Om die attitude te veranderen is het belangrijk hen in contact te brengen met de nodige kennis of nudging-technieken toe te passen. 

Mensen in een team zijn verschillend. Met de talentkaarten van Luk Dewulf kan je de talenten van de mensen in kaart brengen. Het mooie aan deze talenkaarten is dat zij overal sterkten in zien. Zij vertrekken vanuit de idee dat iedereen steeds zijn talenten inzet en dan op zijn sterkst is. Het kennen van elkaars talenten is interessant omdat je dan op elkaars sterkten beroep kunt doen.

Mensen voelen zich op hun best als ze hun talenten kunnen inzetten. Soms overdrijven ze hiermee en trappen hierdoor in hun valkuil. De talenten van jouw teamgenoten kennen is nuttig omdat conflicten vaak ontstaan als iemand in zijn valkuil trapt en daardoor irritatie ontstaat. Het kernkwadrantenmodel van Ofman maakt dit heel inzichtelijk. Bijvoorbeeld, iemands talent is om initiatief te nemen. Door hierin te overdrijven neemt hij te veel initiatief. Als hij hierin dimt dan is er geen probleem, maar te veel dimmen leidt tot gebrek aan initiatief. De valkuil van te veel initiatief nemen is daardoor een bron van conflict met diegenen die zelden initiatief nemen.

Photo on Foter.com